通用电气公司ge

2025-11-16 发布在资讯

　　通用电气公司ge

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　　· 悟00000空 | 文关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015·

　　去年3月2日，“全球第一CEO”杰克·韦尔奇（Jack Welch）与世长辞。鄙人写过一篇文章，认为通用电气这个曾是“经理人的摇篮”“商界的西点军校”“美国的骄傲”的巨人已经是个跌倒的巨婴了，韦尔奇留给它的“遗产”很可能将它引向毁灭之路。

　　不过没想到这一天来得这么快。11月9日，通用电气对外宣布，公司将拆解成三个完全独立的上市公司，分别聚焦航空、医疗健康和能源。三个公司的名称待定。近半个世纪的通用电气神话被彻底打破了。

　　从1981年45岁的韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长兼CEO开始，通用电气就成为各大商学院最受欢迎的教学案例。战略学教授教授通用电气的多元化战略，生产经营学教授教授通用电气的六个西格玛体系，人力资源教授教授通用电气的10%末尾淘汰制，领导力教授教授通用电气选拔领导人的方法……

　　几乎没有一门课不教通用电气的案例的，一个通用电气可以撑起一个商学院的教材。特别是韦尔奇选拔接班人的素材，海量的采访文字、视频几乎实时纪录了接班人诞生的十年时间的每一分钟。位于纽约州科罗顿维尔的通用电气管理学院是全球企业家、管理者的“麦加”，能够朝圣一次是一生的殊荣。

　　2001年9月，韦尔奇光荣退休。此后的十多年，虽然在伊梅尔特的领导下，通用电气不断传出“坏消息”，但依然是大家眼中的神。然而现在，在换了三个CEO后，通用电气被迫解体了，这个神话再怎么样也无法圆下去了。

　　世界各国的商学院在尴尬片刻后纷纷开始开设分析通用电气帝国缘何倒坍的各种课程。鄙人也凑个热闹，就鄙人来看，它的倒坍主要有三个原因——市值管理、多元化、产融结合。我们一起来看一下。

　　韦尔奇，“股东价值运动”之父

　　1981年，上任的第一年，韦尔奇就发表了一个演讲，指出管理者应该为股东价值的最大化服务，不以此为目标的CEO不是好CEO，后来他在多个场合一再强调这个观点，被誉为“股东价值运动”之父。

　　倡导公司管理者应该为股东价值服务，这在当时是特别必要的。上世纪六七十年代的美国，大公司的高管，特别是股权分散的大公司的高管，完全不把股东当回事。理论上，管理层与股东之间是委托代理关系，管理层应该努力尽到受托责任（fiduciary duty）。

　　在一个公司的所有利益相关者中，股东是很重要的一个，某种意义上是最重要的一个，因为他们承担了最终的风险，他们是损益表的最后一行（bottom line），所有其他利益相关者把他们应得的都拿走后，最后剩下的才是股东的，如果没有剩下甚至亏损，股东也得接受。

　　从法理上讲，这个公司就是股东的，股东拥有这个公司，人不为己天诛地灭。他们是委托人，管理层是代理人，代理人为委托人服务，天经地义。

　　但是在韦尔奇走马上任的那个年代，职业经理人“骄奢淫逸”到令人发指的程度，有一家公司竟然有10架高管专机，30多个飞行员。《门口的野蛮人》一书讲了不少这种案例。

　　韦尔奇强调职业经理人应该为股东利益服务，十分正确，然而他似乎把股东利益等同于公司市值，又把精力集中在管理公司市值而不是公司本身。这时候，问题就来了。

　　公司市值上升应该是公司管理得好、欣欣向荣的一个自然的表现和结果，要管理的是公司，而不是公司市值。好比一个人容光焕发，应该是身体健康的表现和结果，要真正地容光焕发，就要注意内在保养，而不是涂脂抹粉，不然很可能搞成“金玉其外，败絮其中”。

　　一个父亲看到女儿花这么多钱、这么多时间买化妆品、用化妆品，忍不住跟她说，闺女，如果我种树的经验用得上的话，树根、树干健壮才会枝繁叶茂，你整天不培土、不施肥、不浇水、不除虫，光整那些树叶儿有什么用。

　　然而，树根到底怎么样，外人看不到，只好根据树叶儿来判断。一个公司比一颗树复杂多了，更看不到树根到底怎么样了，只好看市值。

　　市值是利润和市盈率的乘积。利润反映的是一个公司当期的盈利能力，是根据会计准则编制的；市盈率反映的是市场对于这个公司将来盈利能力的判断，没有固定的根据。

　　这两个要素都有很大的操作空间，会计准则的要求并不是十分精细的，根据会计准则编制的财务报表更像大块色团组成的抽象油画，而不是工笔画。“激进的、有创意”的会计可以把一个丑陋的老妇人画成一个美少女。

　　2019年8月15日，华尔街“打假专家”、1999年揭开美国历史上最大金融骗局之一“麦道夫欺诈案”的哈里·马科波洛斯（Harry Markopolos）向SEC（美国证券交易委员会）提交了一份长达175页的指控报告（当年他指控麦道夫的报告只有17页），详尽列出了通用电气的财务状况以及条条罪证。

　　他在自传中告诫子孙说：“你们要节俭，不要浪费，记住，如果铺张浪费，我会从坟墓里爬出来找你们的！”

　　山姆十分低调，一直到他成为美国首富，大家才知道有他这么个人。记者蜂拥到他生活的小镇去采访他，他一律不接受采访。

　　有一次，他收到伊丽莎白·泰勒的信，邀请他参加她的生日派对。他觉得很奇怪：“她过生日和我有什么关系呢？我根本就不认识这个人。”于是把邀请函扔进了垃圾桶。

　　山姆·沃顿和韦尔奇、伊梅尔特等人的区别，一个是公司所有者和职业经理人的区别，另一个更大的区别是人生追求的区别。从这个角度来讲，山姆、巴菲特、马斯克等人是一个阵营，韦尔奇、伊梅尔特等人是另一个阵营。两种不同的人领导的公司，命运迥异实属正常。

　　毫无疑问，韦尔奇是个优秀的管理者，也曾带领通用电气走出官僚主义、效率低下的泥潭，但是他对公司市值的过分关注使得他最终将通用电气引入歧途。

　　如何快速增加公司利润呢？只专注于一个行业，利润空间有限，而且要真正获得竞争力做大利润，市值才能上去，太慢了；自己培养多个行业的业务也要假以时日才有成效。通过并购的多元化是唯一的办法。

　　多元化之殇

　　据说，通用电气是人类有史以来最复杂的公司，分析师把阅读、分析通用电气的财务报表比作地狱之旅，有人认为其实没有一个人真正读懂过这些财务报表。

　　但是这并不妨碍大家把通用电气当作多元化、综合性企业（conglomerate）的典范，韦尔奇是多元化、资产重组的高手。

　　在他任职的头两年中，韦尔奇卖掉了71条生产线，回笼了5亿多美元资金，完成了118项投资交易，包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。GE由原有数百个事业部，缩减到不到20个事业部。同时大幅裁员，由最高时的41万人，裁减到23万人，裁员率高达40%。

　　由此获得了“中子弹杰克”的雅号或者叫绰号。特朗普在韦尔奇去世后通过社交媒体表示，杰克·韦尔奇是一个商业传奇，再也没有像“中子弹”杰克那样的企业领袖了。

　　企业业务的吐故纳新其实本身是应该鼓励的，不能与时俱进调整业务组合的企业是很难长期生存下去的。组织生物学认为，组织就和生物体一样，也要不断进化，适者生存，优胜劣汰。

　　而且通用电气历史上就是一家很擅长多元化的企业。1878年爱迪生创办它的前身，从电气行业发家，之后通用电气抓住二战契机，利用自己强大的研发能力，在军工制造业中率先抢滩，并乘势扩张，走向多元化，逐渐成为航空、军工、能源、医疗领域的先驱企业。假设它一直只“专注”于电灯泡的业务，那么估计早就死了。

　　但是和所有事情一样，多元化、资产的重组要适当。如果过度多元化，会对组织不利。好比进化，不是每一次进化都对组织有利，比如这次这个新冠德尔塔病毒，据说发生了一次会导致它自己死亡的突变。把自己进化死的组织可能和病毒一样多。

　　企业多元化至少有两个前提，一是要有核心业务能力的支撑，是核心能力的延伸，这就意味着新业务和老业务有一定的逻辑联系，不能毫不相关；二是要有组织能力的支撑，如果步子太大太快，组织能力跟不上，企业就会被撕裂。

　　资产重组最合适的频率和规模取决于每个企业核心业务能力和组织能力的具体情况。另外，随着时代的变化，这个最合适的度也在不断变化，总体上讲，节奏是越来越快了，对企业的核心业务能力和组织能力都提出了更大的挑战。

　　然而，韦尔奇的多元化、资产重组并不符合这些原则，不同于通用电气早年从电灯泡到飞机发动机这种基于技术研发核心能力的多元化，他的多元化是基于利润和市场份额，他像管理一个投资公司那样管理GE的业务组合。他把业务分成四种：

　　I，投资/增长；

　　II，选择性增长/保护；

　　III，结束/收获；

　　IV，退出/收获。

　　他最著名的一句话是：“要么做到第一，要么做到第二，不然就关闭。”无所谓是哪个行业，什么业务。

　　执掌GE20年间，韦尔奇通过一系列操作，相继抛掉了中央空调、小家电、消费类电子产品、半导体等业务。转而成立GE Capital通用电气金融公司，收购NBC（全美广播公司）的控股公司RCA（美国广播唱片公司），这是美国商业史上规模最大的合并案。

　　对韦尔奇来讲，业务只是利润、市值的载体，只要有利润，无所谓做什么业务。这和山姆·沃顿对零售业的痴迷、乔布斯对电脑和手机的痴迷、马斯克对电动车和航天航空的痴迷完全不一样。这些人痴迷的是具体的业务和梦想，而韦尔奇痴迷的是利润和市值。

　　伊梅尔特有过之而无不及，在任16年间，他进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。平均每年46起收购，价值350亿美元。

　　巴菲特用做企业的方式做投资，韦尔奇则用做投资的方式做企业。巴菲特是养儿子，韦尔奇是养猪。或者说，巴菲特是用养儿子的方式养猪，韦尔奇是用养猪的方式养儿子。

　　当然，说白了这本来就不是他的儿子。

　　韦尔奇能够20年多元化成功（成功的标准是市值增加，且不管这个成功的标准是否合理），而伊梅尔特多元化不到十年就败下阵来，除了两人个人能力、水平有差异之外，还有一个原因可能是所处时代不同。

　　八九十年代，像通用电气这样的大公司占有很大的资金和人才的优势，普通人创业是很困难的，找不到钱，找不到人。小企业要做大也很困难，找不到钱，找不到人。所以如果大公司能够克服官僚主义，在内部营造创业的激励机制和氛围，那么多元化经营成功的概率很大。

　　然而到了21世纪，创业投资VC、股权投资PE蓬勃发展起来，不再缺钱，倒过来钱追项目，普通人有个好点子、好项目，就可以筹到钱，有钱就可以找到优秀的人，就可以做强做大。也就是说资金和人才都社会化了，大公司不再有钱和人的优势。

　　这时大公司就必须专注，不能再多元化，因为没有了钱和人的优势，多元化就很危险。人家全力以赴只做一件事情，你同时做好多件事情，又不像以前你有钱有人，现在对方也同样有钱有人，你怎么干得过他呢？

　　好比达芬奇，在素描、绘画、雕塑、建筑、科学、音乐、数学、工程、文学、解剖学、地质学、天文学、植物学、古生物学和制图学等各个领域都很杰出，一是因为他智商超群、好奇心超群；二是因为那时人类刚开始文艺复兴，受教育、做研究的人很少。

　　换了到现在，一个智商再高的人要在各个领域都获得这样的成就几乎是不可能的，必须专注，专注了都不一定成功。智商不高的人就更不用说了。

　　一个企业应不应该多元化？多元化到什么程度最合适？在组织生物学上，这是一个进化的问题。在经济学上，这是一个公司边界的问题。

　　根据科斯的交易成本理论，企业的边界取决于市场成本与组织成本孰高孰低。如果通过市场安排协调资源的费用（即市场成本）超过了企业内部管理资源的成本（组织成本），企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。企业边界应该不断扩张，扩张到组织成本大于市场成本，然后应该停止扩张。

　　在韦尔奇时代，市场成本比较高，所以企业边界可以比较广；但是随着经济、社会、科技的发展，市场成本大大下降，企业的边界就应该收缩，像通用电气这样的多元化、综合性企业就失去了生存的条件。

　　二十年前不少中国企业家、管理者学习韦尔奇，也不无道理，改革开放前20年的确是有多元化的机会，但是现在后20年，钱和人都不缺了，企业再不专注，恐怕就活不下去了。前20年学韦尔奇，后20年应该学学山姆沃顿了，再学韦尔奇多元化就很危险了。通用电气的下场大家已经看到了。

　　要命的产融混营

　　有人认为，通用电气过度多元化，对投资者其实没有意义。如果投资者想要投资于不同的行业，他可以买进不同公司的股票，何必买通用电气的股票。然而，这个假设忽略了市值的两个变量即利润与市盈率的匹配问题。风险低的利润适用高市盈率，风险高的利润适用低市盈率。

　　如果能够将风险高的利润乘上风险低的高市盈率，那么市值就会异乎寻常地高。看看韦尔奇是怎么做到这一点的。

　　韦尔奇提出了产业、金融混合经营的战略，成立了GE金融公司。工业企业成立金融公司并不是什么稀奇的事。当年福特汽车公司为了扩大市场需求，恳求银行多提供车贷。但是银行不愿意，因为车贷风险太大了，有一笔坏账，就抵消了无数笔车贷带来的盈利。但是福特公司卖出一辆车的利润很高，它自己放贷，坏账率要很高才会抵消制造利润，所以福特决定自己放贷，以扩大对汽车的需求。这是以金融促进产业的例子。

　　GE金融也一样，为购买昂贵的大型医疗设备等产品的客户提供贷款或租赁等形式的融资服务。然而，GE金融不仅此而已，韦尔奇提出了为客户提供“全套解决方案”，将金融产品和服务捆绑销售给产业部门的客户，以获取更高的利润，所谓“双剑合璧”。

　　这实际上不是以金融促进产业，而是以产业促进金融。GE做了一个综合性金融公司，业务十分全面，从贷款、租赁等银行业务到保险、投资样样齐全。也就是说，GE多元化到了金融行业。而金融行业需要的核心能力和实业完全不同，最关键的核心能力是风险控制能力。

　　GE金融通过GE实业的AAA评级获得了廉价的资金开展业务，相较于其他金融机构获得了成本优势。如果不是得到GE实业的支持，GE金融是不可能获得AAA评级的，金融机构很少获得如此高的评级，因为金融机构风险比较大。

　　到2000年韦尔奇退休之前，GE金融和NBC这两个公司占GE总收入的一半，GE金融的利润更是占到GE总利润的一半以上。也就是说，到那时GE其实早就不是一个工业公司了，而是一个金融公司。

　　金融公司风险大，适用的市盈率比工业公司低。然而它的金融业务裹在工业集团里，市场还是给予它工业公司的高市盈率。金融业务获得的高利润乘以工业业务的高市盈率，使得通用电气的市值扶摇直上，如有神助，九十年代大部分时候是全美市值最高的公司。

　　金融的利润，卖实业的价格，这实际上是“市盈率套利”，或称“估值套利”，俗称挂羊头卖狗肉。韦尔奇产融混营，脱实向虚，市值大增。这一招后来被不少人效仿，包括我们中国的不少企业家。

　　伊梅尔特接任之后继续实施韦尔奇产融混营的策略，而且进一步扩大金融业务范围和规模，越来越脱离了实体产业的需求。当时如果把GE金融单独剥离上市，按照资产规模来算，将是略小于摩根士丹利的美国第七大银行。

　　伊梅尔特还学习股神巴菲特，进入保险业领域，希望通过保险吸收大量免费资金用于投资。但事与愿违。根据通用电气2017年第四季度财报，其保险部门出现62亿美元的减记，并且需要母公司注入30亿美元现金。

　　2008年次贷金融危机爆发，GE金融进一步遭受重创，通用电气从此一蹶不振。

　　成也金融，败也金融。

　　韦尔奇时代的金融相对比较简单，到了伊梅尔特的时代，金融工程、结构性工具、资产证劵化等等“创新”层出不穷，让人眼花缭乱，专业只做金融的公司都不一定搞得清楚。再加上人性的贪婪，次贷危机的出现是早晚的事，GE栽在里面也是早晚的事。

　　2001年9月韦尔奇在无上的荣光中全身而退，著书立说，享受八方供奉祭献。而同时，他留下的“遗产”，市值管理、多元化、产融混营，开始让通用电气一步步滑向深渊。

　　2017年8月，伊梅尔特在执掌通用电气16年后黯然离职，韦尔奇的这位接班人有着韦尔奇的雄心、乐观、自信，销售员出生的他还有超强的演讲能力和人格魅力，但是却没有工程师出生的韦尔奇对技术和细节的兴趣和关注。有人评价他试图用营销手段解决数学问题。

　　力促他辞职的有当年他亲自盛情邀请投资通用电气的美国著名激进派对冲基金Trian，这家基金在坊间有“企业杀手”的称号，不过当时它对通用电气青睐有加，表示出非同寻常的善意和耐心。

　　Trian力推通用电气医疗业务的董事长兼首席执行官约翰·弗兰纳（John Flannery）接任CEO职位。在担任医疗业务的董事长兼首席执行官之前，弗兰纳先后从事的岗位包括风险管理、私募股权、并购等，他的气质更像会计师而不是推销员。

　　2018年9月，在Trian的主导下，弗兰纳又被董事会火速赶下台。Trian力推拉里卡尔普（Larry Culp）接任。卡尔普在2001年到2014年间但任丹纳赫集团（Danaher Corporation）首席执行官兼总裁，于2018年4月应弗兰纳邀请以独立董事的身份加入通用电气，6月被推选为首席董事。

　　卡尔普上任，对韦尔奇、伊梅尔特、弗兰纳等GE人是莫大的耻辱，半个世纪来，GE第一次由一个外来人掌舵。但是，在自己的工程师、推销员、会计师都无法挽回颓势的时候，GE也只好启用外来人，试试运气了。事后看来，它的运数已尽。

　　2020年韦尔奇因肾衰竭去世，享年84岁。过了一年，GE分崩离析了。老天让他走在GE前面，或许也是一种仁慈。

　　沧海一声笑，滔滔两岸潮，谁负谁胜天知晓。