纳贝斯克,从亏损160亿到股价涨10倍！郭士纳9步逆天神操作，带IBM死里逃生

　　提到企业转型的传奇，IBM的“起死回生”绝对绕不开。

　　1993年，当郭士纳接手IBM时，这家科技巨头已亏损160亿美元，被媒体嘲讽“一只脚踩进了坟墓”；

　　而9年后他卸任时，IBM股价暴涨10倍，成了全球盈利最高的科技企业之一。

　　他的秘诀从不是盲目砍成本，而是一套“战略先行、精准施策”的转型打法。

　　今天就拆解这9步关键操作，看懂真正的企业自救逻辑。

　　一、临危受命：接手一个“烂摊子”

　　1993年的IBM，堪称“内忧外患”的典型：

　　- 业绩崩盘：全年亏损160亿美元，刷新美国企业亏损纪录，现金流濒临断裂；

　　- 文化僵化：内部等级森严，员工只对流程负责，没人关心客户需求，甚至流传“开会比干活多”的调侃；

　　- 市场失守：核心主机业务被竞争对手低价冲击，市场份额暴跌，客户抱怨“IBM只卖产品，不解决问题”；

　　- 拆分危机：董事会和华尔街都在讨论“要不要拆分成多个小公司”，人心涣散到极点。

　　更棘手的是，郭士纳是个“科技门外汉”——此前在食品（纳贝斯克）和零售（美国运通）行业深耕，对IT技术一窍不通。

　　外界都在质疑：“一个卖饼干的，能救得了IBM？”

　　二、9步转型神操作：从止血到重生

　　郭士纳没被质疑吓退，而是用一套“稳准狠”的组合拳，让IBM在9年内完成逆袭：

　　1. 先定规矩：9条原则砸破“官僚文化”

　　上任前，他先给高管班子立下9条铁律，直接颠覆IBM的“老规矩”：

　　- “用原则管理，别靠流程扯皮”；

　　- “市场说了算，客户需求是唯一指挥棒”；

　　- “奖励解决问题的人，开除只会搞办公室政治的‘政客’”；

　　- “高管必须直面坏消息，别等问题炸锅才汇报”；

　　- “允许快速试错，但绝不允许躺平拖延”。

　　这些原则像手术刀，精准刺破了IBM的官僚病，为后续改革扫清障碍。

　　2. 90天紧急任务：先保住命再说

　　刚上任就划定“生死线任务”，确保公司不猝死：

　　- 冻结流动资金，避免现金流断裂；

　　- 承诺1994年必须盈利，给市场吃定心丸；

　　- 启动“关键客户保卫战”，亲自带队拜访大客户，挽回信任；

　　- 果断裁员降本，但不盲目砍核心业务；

　　- 同步启动中期战略规划，避免“只顾眼前”。

　　这90天的“休克疗法”，让IBM暂时稳住了阵脚。

　　3. 搭班子：找对人才能做对事

　　郭士纳说：“复兴公司的第一步，是找对财务和人力负责人。”

　　- 上任第一天就启动招聘，两周内亲自面试几十人，敲定务实派CFO杰里·约克（曾帮 Chrysler 扭亏）；

　　- 虽然后来首任HR总监不合适被换掉，但“先搭核心班子”的思路，确保了财务和人力两大支柱不出问题。

　　4. 摸家底：用数据说话，拒绝“拍脑袋”

　　他没听高管画饼，而是用最笨的方法搞清楚IBM的真实状况：

　　- 要求各分公司提交10页报告，写清客户需求、产品竞争力、利润数据；

　　- 一周内飞遍欧洲4国，直接跟一线经理、员工、客户聊天，问出真心话：“你们觉得IBM最大的问题是什么？”

　　- 关键发现：主机业务在下滑，但IT服务（当时占比低）是客户最需要的领域——这成了后来战略转型的核心。

　　5. 敢拍板：主机降价，保住生命线

　　主机业务是IBM的利润核心，但当时被竞争对手低价围攻，销量暴跌。郭士纳上任两周就做了个反常识决策：

　　- 大幅降价保市场份额，哪怕短期利润受损；

　　- 同步推动技术升级，用更便宜的CMOS技术替代旧技术，降低生产成本。

　　这步险棋救了命——主机销量稳住了，为转型争取了时间，十年后这项业务反而持续增长。

　　6. 客户至上：用“热烈拥抱”计划重建信任

　　客户流失是IBM最大的痛。郭士纳推出“热烈拥抱”计划：

　　- 50名高管3个月内每人至少拜访5个大客户，当面听抱怨、记需求；

　　- 每次拜访后提交1-2页报告，问题直接抄送给能解决的人，不许拖延；

　　- 亲自跟进客户反馈，比如解决了“市场部和零售部互相甩锅”的老问题。

　　这套打法让客户感受到“IBM真的变了”，信任度快速回升。

　　7. 拒拆分：保持完整，做“产业整合者”

　　当时华尔街都劝他“拆分公司更灵活”，但郭士纳调研后坚持：

　　- 客户需要的是“一站式解决方案”，拆分后各部门只会更孤立；

　　- IBM的优势是全球规模和技术整合能力，必须保持完整性。

　　他顶住压力拒绝拆分，反而把资源集中到核心业务，这成了后续转型的关键前提。

　　8. 猛止血：砍浪费、卖资产，一年省28亿

　　光有战略不够，必须先“活下去”：

　　- 砍掉70亿美元无效开支，比如冗余的委员会、重复的研发项目；

　　- 出售非核心资产：纽约总部大楼、培训中心、艺术品，甚至低利润业务（如联邦系统公司）；

　　- 优化流程：通过“企业再造”项目，缩短产品交付周期，当年就省下28亿美元。

　　9. 谋长远：押注服务和电商，重塑战略

　　止血后，郭士纳立刻布局未来十年：

　　- 从“卖硬件”转向“卖服务”：客户需要的是“解决问题”，而非单纯买设备，于是大力发展IT服务业务；

　　- 押注网络化计算和电子商务：提前预判行业趋势，把IBM定位为“电子商务基础设施提供商”；

　　- 改革激励机制：高管奖金60%和公司整体业绩挂钩，40%和部门业绩挂钩，逼大家打破“部门墙”。

　　三、转型启示：降本增效的底层逻辑

　　郭士纳的成功，从来不是“靠裁员砍成本”那么简单，而是一套深层逻辑：

　　1. 客户是唯一裁判：企业的成果在外部，不在内部。从“闭门搞技术”到“开门听需求”，这是IBM重生的起点；

　　2. 战略先于成本：降本不是目的，而是为战略腾资源。该砍的（无效开支）狠砍，该投的（服务、研发）坚决投；

　　3. 人对了，事才对：先搭核心班子，再推改革，避免“孤军奋战”；

　　4. 快行动，敢试错：90天紧急任务、两周内定主机降价，快速决策比完美决策更重要。

　　到2002年郭士纳卸任时，IBM早已脱胎换骨：IT服务全球第一，软件业务跻身全球前列，员工增加10万人，股价较1993年上涨800%。

　　最后想说：

　　没有夕阳行业，只有夕阳思维。

　　IBM的故事告诉我们：

　　企业转型从来不是“喊口号”，而是像郭士纳这样——用原则定方向，用数据找问题，用行动破僵局，用战略谋长远。

　　无论是大企业还是小公司，这套“从外向内看问题、从战略到执行落地”的逻辑，永远值得借鉴。

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　　孙继彬，东北财经大学硕士，中国注册会计师，高级会计师，天睿恒企（广州）企业管理有限公司联合创始人

　　20多年财务管理经验，其中富士康、中石油等世界500强企业经验15年，连续创业10年。

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