国企董事会专门委员会作用发挥不佳，病根在哪？怎么破解？
知风云：“治理的最高境界，不是铸就密不透风的围墙，而是打开面向未来的窗户。”
作者|知本咨询国企治理管控研究院责编|亿亿 编辑|阿苓
2025年，国有企业改革已进入深化治理效能的关键阶段。科学、理性、高效董事会建设，其成效不仅在于架构的完善，更在于其大脑与神经能否高质量运转。
从几年前开始，越来越多的有识之士意识到，让五个人、七个人的董事会活起来、动起来，必须要把专门委员会的作用充分发挥出来。
因而，在过去几年里，各类治理政策都在反复要求，国企一定要把董事会专门委员会建好用好。
不过，大家都能感受到一个普遍的现象是：专门委员会的“形”已备，但“神”未聚。
每家企业都规范合规的建立起几个专门委员会，它们也开始审核把关相关的董事会议案，但是这些专门委员会更多的作用是流程性、合规性的配角，还有些企业把专门委员会和董事会搞成套开的形式，仿佛这个治理组织就是为了形式上存在而设计的。
如果一个来自于西方企业治理模式的组织，功能价值只能停留在形式层面，那么我们还有必要这么强调其存在意义吗？
或者，我们在学习和应用专门委员会治理功能的时候，在哪里出了问题，将本来可以充分利用好的功能忽视了、搞丢了？
为了帮助大家深入解答这些针对专门委员会功能发挥的疑问，今日我们特别作文给予解释。
如果把董事会比作企业的驾驶舱，那么专门委员会就是关键的仪表盘和导航仪。
公司治理的各项政策规定都说的很明白，董事会专门委员会是咨询建议机构，向董事会负责提出建议和意见。
知本咨询认为，根据这些规定，专门委员会的核心功能可归结为两大方面：
一是监督把关功能，二是咨询建议功能。
1、什么是监督把关功能？
专门委员会应该成为董事会的守门员与防火墙。
根据相关政策规定，要求专门委员会在重大议案（如战略规划、巨额投资、财务决算、高管薪酬等）提交董事会最终裁决前，进行专业、审慎的前置审议。
这种专门委员会的审议，就像一个精密的质量检测站，确保流入董事会决策流程的每一份方案，都经过了事实与数据的校验、风险与收益的权衡。
监督把关的价值在于“刹车”与“过滤”。防止因信息不对称、论证不充分或潜在利益冲突而导致的决策失误，所以专门委员会的这种审议，是公司治理中不可或缺的安全阀。
专门委员会监督把关功能的形态是程序化与节点化的，有明确的议事规则和触发条件。
2、什么是咨询建议功能？
专门委员会还应该成为企业未来的瞭望塔与思想库。
一家企业的成长，还需要前瞻与创见。这就要求专门委员会主动出击，围绕企业的长远发展，进行战略性、前瞻性的研究，并向董事会提供独立的形势分析、趋势判断和策略建议。
这不再是被动地“审议案”，而是主动地 “造议案”。咨询建议功能的价值在于导航与创造，帮助董事会洞察未来机遇、预警系统性风险、布局新兴领域。
专门委员会的咨询建议功能，其形态是研究性与建设性的。没有固定剧本，重在洞察与提议。
简单来看专门委员会的两种功能，它们之间应该是互补互促的。
监督把关功能决定了企业运行的“下限”，确保我们不犯致命的错误；而咨询建议功能则决定了企业发展的“上限”，指引我们走向辉煌的未来。
理想很丰满，但现实却骨感。当前国企董事会专门委员会的运作，呈现出一种明显的“结构性功能失衡”。
1、监督把关：“守门员”角色日益稳固
在政策要求和实践推动下，国企董事会专门委员会的监督把关功能已基本到位，形成了相对完整的程序闭环。
审计委员会对财务报告的审阅、战略委员会对投资项目的评估、薪酬考核委员会对高管人员薪酬分配方案意见，都已嵌入标准流程，在董事会之前必须完成。
这套事前审核把关机制，如同给企业穿上了一件合规的盔甲，在防范明显风险、确保程序正义方面功不可没。
2、咨询建议：“瞭望塔”功能普遍失位
知本咨询观察到，专门委员会另一项重要的咨询建议功能，却普遍发育不良，几近休眠。
这导致了一个尴尬的局面，就是董事会最渴求的长期战略养分，恰恰是其专门委员会最无法有效供给的。这种功能缺位具体表现很明显：
首先是专门委员会多是被动响应而很少非主动谋划。委员会会议大多沦为议案评审会，鲜有围绕未来五年行业颠覆性趋势、核心技术路线突围等主题的主动研究报告。
其次是专门委员会重视程序性审查而挤压战略性思考。繁忙的董事们陷于具体议案的细节审议，无暇也无机制驱动他们对更宏大、更根本的问题进行深度思考。
咨询建议功能的缺失，使得专门委员会从一个本应充满活力的战略智库，退化成了一个略显沉闷的程序盖章机构。
董事会失去了最重要的前瞻性视野输入，只能在经理层提交的既定方案中进行有限选择。
我们看到了专门委员会两大功能之一的咨询建议功能发挥巨大落差，就需要进一步深化思考，为何这个功能如此难以激活？其病根在哪里呢？
结论是：在制度建设方面有两个“梗阻”！
梗阻一：核心要求模糊
“没有航标指引的船，所有的风都是逆风。”
虽然各专门委员会都有厚厚的工作规则、管理制度，但其中对咨询建议职责的描述往往是笼统、模糊的。
“对重大战略问题进行研究”之类的表述，如同一个没有坐标的地图，让委员会成员陷入“三不”困境：
在过去治理和管理的惯性下，主动揽活、深度研究的动力自然消散于无形。
梗阻二：核心能力匮乏
第一个梗阻来自于目标要求不明确，第二个问题出现在专门委员会自身的能力结构和咨询建议功能不匹配。
这并不是说专门委员会成员能力不行、素质不合格，非也非也非也！
这是因为战略、科技、国际化等议题，是高度开放和专业的领域，需要汇聚顶尖智慧。但目前的委员会，本质上是一个由内部董事和少数外部董事组成的“封闭圈子”。
这个结构存在天然局限：
指望这个专门委员会三个人左右的小圈子对所有重大议题提出高水平的专业建议，无异于强人所难。
诊断是为了更好地治疗。
知本咨询认为，要让专门委员会真正强起来，必须对症下药。我们特别建议参考优秀实践经验，实施两大关键优化举措。
1、建立专门委员会“咨询建议清单”制度
将期望转化为清单，就是将软任务变为硬约束。
针对各个专门委员会不清楚自己需要定期给董事会提供哪些建议意见的时候，非常有必要通过明确的规定，把菜单列出来、把必选动作标出来，制定各专门委员会每年的咨询建议类清单，并形成制度和机制。
通过这个制度建设，使专门委员会从任务模糊到使命清晰。
举几个例子：
比如战略与投资委员会的清单可能包括：《核心技术竞争力对标与赶超路径报告》、《新业务孵化机遇与模式研究》。
审计与风险委员会的清单可能包括：《年度公司风险评价和改进建议》、《公司合规治理体系评估》等。
此清单经董事会批准后，即成为委员会必须完成的工作计划和工作任务，其完成情况与委员履职评价直接挂钩。这相当于为“瞭望塔”安装了明确的导航坐标，使其工作有的放矢。
2、成立董事会专家咨询委员会
真正的智慧不在于拥有所有答案，而在于知道去哪里寻找答案。
虽然说在专门委员会的政策当中，明确规定可以咨询外部专家的意见，费用由公司支付。但是这个原则规定在企业具体实践层面却没法系统性的落地，很多企业也就不了了之。
针对专门委员会几个有限董事组成的能力瓶颈制约，必须打破能力壁垒，为专门委员会搭建一个开放式的“智慧外脑”
因而知本咨询再次强烈建议国企，特别是有一定规模的国企，要单独成立董事会专家咨询委员会。
这个委员会是一个柔性的、高水平的“专家资源池”，给各个专门委员会赋能，并且将外部专家的利用变成一种流程、一种惯例。
专家咨询委员会的运作模式可以是需求牵引、专业供给。各专门委员会根据其重点任务，向专家咨询委员会下达研究订单。
专家团队通过专题研讨、联合课题等形式，产出高质量的独立报告。最终成果作为专门委员会向董事会建言的核心依据。
我们认为，这一机制的建立，将为董事会加装“涡轮增压”，将外部最前沿的知识、最科学、最多样的观点，持续不断地输送到企业的最高决策层。
各位朋友，国企董事会专门委员会的强化，已步入从“治理盆景”式的形式美观，向“创新雨林”式的生态繁荣转变的关键时期。
其突破口，正在于重新校准监督把关与咨询建议两大功能天平，全力补上咨询建议功能缺失这块最短板。
我们今天提出了问题，做出了分析，给出了建议，希望能够对大家产生积极的支撑作用。
转载、商务合作 ：wyf35729
未经授权 禁止转载
本文标题：国企董事会专门委员会作用发挥不佳，病根在哪？怎么破解？
本文链接：http://www.hniuzsjy.cn/renwen/63354.html
声明：本站所有文章资源内容，如无特殊说明或标注，均为采集网络资源。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益，可联系本站删除。
