别再喊“降本增效”，用商业模式重构企业的赚钱逻辑才是正理

　　别再喊“降本增效”，用商业模式重构企业的赚钱逻辑才是正理（附爱奇艺商业模式设计方案ppt）

　　一、为什么这几年，“商业模式”突然变得要命？

　　哈哈，这里我想分享疫情之后，大家听烦的三个词：降本、增效、活下去。如果你听到，或者你说过，想想都是怎么应对的？很多公司做的事情是：

　　第一，压费用。一轮轮压费用、砍预算、裁人、缩研发；无论是新闻，还是你身边，又或者是你推动的，回想起来熟悉不？

　　第二，写降本增效方案的你，看到财务报表好看了一阵，得罪了大部分团队，过一阵子收入没起色，毛利没啥改善，团队士气崩塌，有没有被推出来顶锅，希望你不要这么惨。

　　这两，总有一个大部分公司都在用，但大家有没有想过一个问题：真的是你的问题吗？为什么改变不了这种窘境？

　　我的观点在于问题不是降本，而是企业赚钱逻辑没变。怎么理解呢？

　　说白点，你原来的赛道没变吧，原来的客户没怎么变吧，产品结构也没咋变吧？也就是说，还是原来的打法，只是控制了成本。结果不言而喻，钱不花，人就累，行业外部又越来越卷，所以职场PUA甚嚣尘上也就不难理解了。搞不懂，更多预算投入的时候，都弄不了，减少投入就能弄好了？

　　更扎心一点总结来说：没有商业模式创新的“降本增效”，最后只能把自己卷成最勤奋的亏损王。

　　这不是口号的事，也不是新名词，更不是表面功夫的应对，是啥？赚钱操作系统商业模式的事情。

　　主流管理研究基本都把“商业模式”定义成：一家公司如何创造价值、交付价值，并从中获得价值（利润）的整体设计。这不就是围绕企业的赚钱操作来系统化吗？这个概念翻译来讲就是：

　　· 你靠什么价值主张赢客户？

　　· 用什么资源、能力和伙伴来交付？

　　· 通过哪些收入来源和盈利模式把钱赚回来？

　　所以，为什么“现在”必须重新谈商业模式？

　　· 宏观环境：整体增速放缓，行业从增量时代进到过剩+存量博弈；记住，是过剩背景下的存量博弈，生存内卷是必然的主题。

　　· 客户变化：需求不消失，而是迁移，原来的产品和服务不再好卖；

　　· 利润池迁移：同一个行业里，利润从传统环节，流向了新的模式和角色；迁移到新模式或新角色，试着回忆体会体会。

　　· 技术冲击：数字化、AI让很多过去“理所当然”的环节被重构。如果还没感受，只能说多看看。

　　在这种环境下，你只谈“降本增效”，就像只讨论“怎么省油”，却从来不问：这辆车该不该上路、是不是跑错赛道、是不是换辆车更划算。

　　二、到底什么叫“商业模式”？

　　给大家认知理解的信息很多，我也不能说我们的理解是对的，只能说我们会给你一个我们的时代认知理解。但在这之前，我们先把几个概念掰开：

　　· 收入来源：钱从哪里进来？卖产品、卖服务、收租金、收订阅、收广告、收佣金、收授权费、拿补贴……这是“钱的入口”。常见11种收入来源：产品销售收入、服务收入、订阅收入、广告收入、佣金收入、租赁收入、特许经营收入、授权收入、金融投资和利息收入、数据销售收入、补贴和资助收入。

　　· 盈利模式：你靠什么结构和策略拿到超额利润？资源重组、相对垄断、品牌溢价、业务领先、规模经济、增值服务、风险投资……这是“利润的结构”。7大类23种盈利模式：资源充足模式（垂直整合、平台经济、联盟营销）、相对垄断模式（政策许可、行业标准、技术壁垒、客户锁定）、品牌溢价模式（高端定位、品牌乘数、限量版式、品牌联名）、业务领先模式（市场先入、技术领先、成本领先、效率领先）、规模经济模式（产品组合、共享资源、网络效应）、增值服务模式（基础免费、捆绑服务、售后增值）、风险投资模式（创业投资、私模股权）。

　　· 商业模式：站在系统层面，设计价值创造→价值交付→价值获取的整体组合和连接方式。

　　你提供什么价值、为谁提供、通过什么渠道触达、用什么资源活动和伙伴来完成，最后用什么收入+成本结构把利润收回来。可以这么理解：

　　收入来源是“水龙头种类”，盈利模式是“水管怎么接”，商业模式是“整栋自来水系统怎么设计”。

　　1超额利润从哪里来？——不是“竞争”，而是“没有竞争”

　　真正的利润，来自你在某个位置上“没有对手”——要么别人做不到，要么别人不愿做。拆开来看，就是三件事：

　　1）领先（先发/认知/技术/成本/速度）

　　比别人更早看到趋势，更快做出解决方案；利用供需不平衡，拿到第一波红利和定价权。

　　2）壁垒（技术、品牌、制度、关系、网络效应、转换成本）

　　让后来者进不来、进来也赚不到钱；要么是硬技术，要么是软的制度、生态和关系。

　　3）风险（敢于下注别人不敢碰的高风险局）

　　在别人保守的时候敢投，在别人观望的时候敢冲；赚的是“风险补偿”，黑悟空就是典型例子：高投入、高不确定，但一旦成功就是爆发式回报。

　　所以：降本增效只是让你在现有盘子里少失血；商业模式设计，才决定你有没有机会吃到“没有竞争”的那块肉。

　　2三种商业类型：为什么“什么都想做”会把公司搞死？

　　Treacy&Wiersema提过著名的“三种价值主张”：客户亲密、产品领先、卓越运营。大白话就是三种核心商业类型：

　　1）客户关系型（CustomerRelationship）：你擅长的是懂客户、运营客户、长期关系。银行的对公团队、运营商的营业厅、ToB销售公司、部分平台型企业，是这一挂。

　　2）产品创新型（ProductInnovation）：你擅长的是做出别人没有的新东西，持续迭代。像顶级消费电子、创新药、内容IP公司。

　　3）基础设施型（InfrastructureManagement）：你擅长的是规模化、标准化、极致效率。比如富士康、菜鸟、云计算、物流网络、CDN。

　　是不是感觉商业模式很简单？其实本身没那么复杂，复杂的是现实，现实中的复杂就在于：

　　这三种商业类型，经常被塞到同一家公司、甚至同一部门里做。同一个团队既要“高客单、深服务”，又要“低成本、大规模”，还要“疯狂创新”；结果就是：· 客户觉得你不够懂他；

　　· 产品一年迭代不了几次；

　　· 内部成本还始终居高不下。

　　所以我对优秀企业的感觉是：优秀企业不是“全都做”，而是先在战略上选清主型，再在组织上拆开做。比如，移动运营商把网络运维外包给设备商，自己聚焦品牌和客户关系；终端品牌把生产交给代工厂，自己聚焦设计、生态和营销；大型电商把支付、物流、云计算拆出去，变成各自独立的业务单元——

　　其实都是在做商业模式的分拆和聚焦。

　　三、一个给中高层用的商业模式思考框架

　　下面这套，是我在项目里常用的“六步法”，你可以直接拿去做内部讨论，看是否合适应用：

　　第一步：从“降本增效”换挡到“盈利逻辑诊断”

　　开会的时候，把问题从：“今年还要再砍多少成本？”换成两个更高维的问题：

　　1）我们现在的利润，主要是从哪三种逻辑里来的？

　　· 领先？（先发、速度、效率、信息优势）

　　· 壁垒？（技术、品牌、渠道、生态、制度）

　　· 风险？（敢投别人的不确定？）

　　2）这些利润逻辑，在过去三年是不是在“失效”？

　　这里可以配一个简单表格：

　　· 列：业务线/产品线；

　　· 行：收入来源（11种）+盈利模式（7大类）

　　在每个格里填：收入占比/利润占比/最近趋势（↑↓=）

　　你会很直观地看到：

　　· 哪些业务在“吃老本”；

　　· 哪些业务其实已经在靠“补贴”和“透支资源”维持。

　　第二步：选清你的主战场——我们到底凭什么赢？

　　把Treacy&Wiersema的三种价值主张用成一个董事会讨论题：

　　“在未来3–5年，我们最想、也最有资格做成哪一种：客户亲密/产品领先/卓越运营？”

　　判断可以用三条线：

　　· 外部：行业利润池在哪种模式上最肥？

　　· 内部：我们真实有优势、别人难追上的地方在哪？

　　· 资源：未来三年，我们愿意把70%以上的资源压在哪种能力上？

　　结论不要停在“我们啥都要”。可以是：在公司层面：选一个主型；其他类型，要么降权，要么拆出去独立核算。

　　第三步：用“九宫格”把商业模式画出来（简化版BMC）

　　Osterwalder的BusinessModelCanvas已经是全球通用模板了：价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键伙伴、成本结构这九个格子。但个人不怎么记这9个格子，而是思考3个闭环：

　　1）价值闭环（对外）

　　· 价值主张：你到底帮谁解决什么事？

　　· 客户细分：谁是你真正的高价值客户？

　　· 渠道&客户关系：你怎么触达、怎么留住他？

　　2）资源闭环（对内）

　　· 关键资源：硬件、软件、人、数据、IP、牌照……

　　· 关键活动：研发、生产、运营、服务、平台运维……

　　· 关键伙伴：谁是你必须长期绑定的“命运共同体”？

　　3）财务闭环（钱）

　　· 收入来源：刚才那11种，你实际用的是哪几种组合？

　　· 成本结构：哪些是刚性固定成本？哪些是可以外包和变动的？

　　一个非常实用的动作是：把现有商业模式，老老实实画在这张九宫格里，别急着改。很多中高层看到这里会第一次意识到：

　　· 原来我们80%收入都压在单一收入来源上；

　　· 原来我们拼命做的很多关键活动，客户根本不买单；

　　· 原来我们最贵的资源，根本没围着价值主张转。

　　第四步：把“收入来源×盈利模式”装回九宫格

　　我们之前已经拆出了11大收入来源+7大盈利模式，我建议这样用：

　　· 在“收入来源”格子里，不只是写“卖产品”，而是写：卖设备+维保服务+SaaS订阅+融资租赁+数据服务……· 在“成本结构”格子里，标出：哪些成本是为了支撑壁垒（可以接受偏贵）、哪些是纯粹浪费（该砍）；

　　· 在“关键伙伴”格子里，思考：哪些伙伴可以用来做资源重组型盈利模式（比如平台化、垂直整合、联盟）；

　　· 在“价值主张”格子里，问一句：我们的价值主张，能不能支撑“品牌溢价型”盈利模式？如果不能，为什么？

　　这一步的目标不是“看上去很完整”，而是逼自己想清楚：

　　· 我们的商业模式，是不是天然只能赚“薄利多销的钱”？

　　· 如果想赚超额利润，需要新开的收入来源和盈利模式，应该放在哪几个格子？

　　第五步：决定“拆”还是“聚”——商业模式分拆与组织设计

　　当你把九宫格画出来，基本都会遇到一个问题：“我们同时在做客户关系、产品创新、基础设施，但资源、团队和KPI全是混着来的。”

　　这时要做的不是继续调KPI，而是很硬的一个动作：

　　把现有业务按三种商业类型分层：哪些业务，本质上是“客户亲密型”？哪些是“产品创新型”？哪些是“基础设施/运营型”？对每一类，分别设计：单独的商业模式九宫格；单独的P&L、指标体系和激励方式；尽量独立的团队和决策节奏。

　　咱们前面讲的移动运营商分拆网络运维、苹果专注设计和生态、生产交给代工、阿里把支付、物流、云拆出去，其实背后都是同一件事：把不同商业模式拆开各自优化，让每块都能跑在“最适合自己的轨道”上。

　　四、几段真实世界的“赚钱逻辑”对比

　　案例一：同一个手机市场，为什么苹果赚走了绝大部分利润？

　　苹果大概只拿了全球15–20%左右的销量，却拿走了绝大多数行业利润。如果用商业模式看它：

　　· 价值主张不只是“高性能手机”，而是整合硬件+系统+服务+生态的一体化体验+身份象征；

　　· 收入来源不只是卖硬件，还有AppStore抽成、订阅服务、金融服务、配件等等；

　　· 盈利模式是：高端定位+强品牌溢价；自建生态把开发者、用户、设备绑在一个闭环里（高转换成本）；自研芯片+系统，做技术壁垒。

　　而很多国产手机厂商的商业模式是：

　　· 价值主张：性价比、配置高、价格更便宜；

　　· 收入来源：几乎只有卖机；

　　· 盈利模式：薄利多销+一些渠道返利。

　　行业在卖手机，但玩的是两种完全不同的商业模式。

　　案例二：运营商拆网络、代工厂接产能——都在做哪种商业类型？

　　移动运营商分拆网络运营给设备厂商，是非常经典的商业模式分拆：

　　1）通信设备商（基础设施型）：负责网络建设与运维，靠规模经济+技术壁垒+长期合同赚钱；盈利模式偏“基础设施+规模经济型”。

　　2）运营商（客户关系型）：负责品牌、套餐设计、客户服务和终端销售；盈利模式偏“客户关系+资费设计+增值服务”。

　　3）内容、应用提供商（产品创新型）：玩的是产品创新+生态博弈。

　　这套拆分，让每一块都能围绕自己的商业模式来设计组织和资源。

　　苹果&富士康也是类似分工：

　　· 苹果：产品创新+客户关系（极致体验、品牌）；

　　· 富士康：基础设施与卓越运营（极致效率、成本控制）。

　　案例三：《王者荣耀》vs《黑神话：悟空》——同是游戏，不同“赚钱逻辑”

　　1）《王者荣耀》：

　　· 价值主张：免费进入+强社交+较公平的竞技+皮肤美学；

　　· 收入来源：

　　· 虚拟道具内购（英雄、皮肤、铭文）；

　　· 电竞生态带来的赞助、广告；

　　· 盈利模式：

　　· 基础免费+大规模长期运营；

　　· 靠庞大活跃用户数和少数高付费玩家拉动整体利润。

　　2）《黑神话：悟空》：

　　· 价值主张：高质量3A单机+东方叙事+极致视听体验；

　　· 收入来源：

　　· 一次性买断制；

　　· 后续可能的DLC、周边、IP授权、影视改编；

　　· 盈利模式：

　　· 单点高投入、高风险，成功后靠口碑和长尾销售吃回报；

　　· IP化带来的长期多元变现。

　　这两种模式都赚到了钱，但对团队、资金、节奏、风险管理的要求完全不同。所以，如果你用错了商业模式，做对了产品，也可能活不过第一波。

　　五、我们如何用？三张表，把商业模式先画出来

　　如果你现在就要带团队做一轮“商业模式体检+微调”，我建议先做三张简单的工作表，不用追求完美，先把事实暴露出来。

　　表一：商业模式九宫格（现状版）

　　九个格子，每个格子里只回答一个问题：

　　· 价值主张：一句话写清楚：我们最想被客户记住什么？

　　· 客户细分：现在80%利润来自哪三类客户？

　　· 渠道：最关键的3个获客/成交渠道是哪些？

　　· 客户关系：我们最值得骄傲的“客户关系资产”是什么？

　　· 收入来源：用11种分类，勾出我们现在实际在用的几种；

　　· 关键资源：如果公司只能留三样资产，你会选哪三样？

　　· 关键活动：哪三类活动，是一停就马上影响收入的？

　　· 关键伙伴：哪5个伙伴，一旦翻脸，我们立刻出大问题？

　　· 成本结构：三大最重的成本块是什么？为什么？能不能变成变动成本？

　　要求大家用现状来填，不要写“我们未来想要怎样”。

　　表二：收入来源×盈利模式矩阵

　　横轴：11大收入来源；

　　纵轴：7大盈利模式类型。

　　每个格子填三点：

　　· 有没有在用（打勾）；

　　· 大致收入/利润占比；

　　· 未来三年的判断：要增、要守、要退？

　　然后问三组问题：

　　· 我们有没有严重依赖单一收入来源？

　　· 有没有可以低成本试水的新增收入来源？

　　· 有没有机会通过资源重组、平台化、增值服务，把现有收入模式升级成更有壁垒的盈利模式？

　　表三：商业模式分拆草图

　　画三列：

　　· 客户关系型；

　　· 产品创新型；

　　· 基础设施型。

　　把公司所有业务、产品线、部门，粗暴地往三列里扔。

　　然后标记：

　　· 每一列是不是都有“自己的K线图”和KPI？

　　· 资源是不是混着用？

　　· 哪一列应该是未来3–5年的“主战场”？哪一列该当配角？

　　这三张表做完，你还什么都没改，但管理层对企业的赚钱逻辑和结构性问题，会清晰很多。

　　六、如果变成一个正式的咨询/培训项目，怎么组织？

　　如果你打算把“商业模式升级”变成一个系统工程，而不是一次头脑风暴，无论是自己带队做，还是请外部咨询，一般会有三层机制：

　　1）董事会/SteerCo层：定方向、定边界

　　一次或两次战略工作坊：讨论行业利润池迁移、竞争格局、客户趋势；定下：我们要做哪一种价值主张？哪几种盈利模式是未来核心下注？

　　结果输出：1–2页的“商业模式升级意图说明书”；明确：什么必须坚持（护城河）、什么可以砍、什么可以试错。

　　2）业务条线层：画九宫格、拆盈利模式、做试点方案

　　每条主业务线，自己画现状九宫格+收入/盈利矩阵；和咨询团队一起，设计1–2个升级版商业模式方案：比如新增订阅、增值服务、联盟平台、SaaS化、融资租赁、数据服务……

　　选一两个业务单元，先做试点，不要全域开火：设计清晰的试点目标和度量（收入结构变化、毛利、客户留存等）。

　　3）组织与机制层：把“模式”变成“机制”

　　①根据三种商业类型，调整组织边界：

　　比如把基础设施型业务单独核算，允许它对外开放服务；

　　为产品创新型业务设立独立的研发和审批节奏，不被短期财务压死。

　　②同步调整KPI&激励：

　　· 客户亲密型更看重客户生命周期价值、交叉销售；

　　· 产品创新型更看重新品成功率、创新收入占比；

　　· 基础设施型更看重单位成本、利用率、服务质量。

　　③建一个持续复盘机制：

　　· 至少每年一次，把商业模式九宫格、收入/盈利矩阵拿出来重画；

　　· 不断校正对行业利润池和客户偏好的判断。

　　收个尾：所以，请别再问“降本还能挤多少”，先问“我们凭什么赚钱？”

　　如果只看今天的P&L，降本增效永远有空间；但如果把视角拉到3–5年，问题就变成：

　　· 我们的利润，到底是靠什么逻辑撑起来的？

　　· 这些逻辑，在新的环境里是不是已经开始失效？

　　· 我们有没有主动去设计新的商业模式，而不是被趋势拖着走？

　　降本是手段，盈利是目的；盈利是结果，商业模式才是那套“赚钱操作系统”。把这套系统画清楚、讲明白、拆开做，企业才有可能从“辛苦地活着”，走向“有质量地赚钱”。

　　说到这里，希望大家用它带一次“商业模式复盘会”，再把11种收入来源+7大盈利模式表格铺进去，就是一整套方法论了。本篇内容来源《用商业模式重构企业的赚钱逻辑》内训ppt，行动建议如下：

　　核心输出的成果，推出商业模式设计方案。我们给大家分享思想、认知、方法论的同时，也给你输出成果的方案模板，这里有《爱奇艺商业模式谋变设计方案》ppt。预览如下：

　　Tips：上面是围绕用商业模式重构企业的赚钱逻辑来做的分享。内容聚焦认知和方法论，同时附上爱奇艺商业模式谋变设计方案，两份ppt，希望对大家有所启发和借鉴。

　　本文标题：别再喊“降本增效”，用商业模式重构企业的赚钱逻辑才是正理

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