销售团队“老油条”化，新人活不过3个月？你的激励机制病了！
文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋
导读：周总，做B2B生意的，你是不是有这种感觉？
公司的业绩，就靠那几个“老销售”撑着。
他们手握核心客户，是公司的“功臣”，但有时候也像“山大王”，新人带不动，新产品推不动，管理上说不得、碰不得。
而新招的大学生，满怀激情而来，不出三个月，要么被“饿死”，要么被“熬走”。
你的销售团队，是不是正在变得“青黄不接”、“老气横秋”？
“功臣”还是“路障”：B2B老板的甜蜜烦恼
周总，咱们聊个现实点的场景。
你的公司是做工业自动化设备的，客单价高，成交周期长，极度依赖销售人员的专业能力和客户关系。你手下有个销售总监，老张，跟着你打了十年江山，公司一半的业绩都来自于他和他的老团队。
老张是你的左膀右臂，你对他信任有加。但你也渐渐发现一些不对劲的地方：
大客户只认老张，绕过公司直接和他联系。客户的需求、痛点、关键决策人信息，全在老张的脑子里，公司的CRM系统里记录得一塌糊涂。你感觉公司被“绑架”了，一旦老张走，半壁江山可能瞬间崩塌。
老张他们习惯了做熟客生意，对于开拓新行业、推广需要学习新知识的解决方案，积极性不高。新人进来，老张也只是口头指点两句，核心的客户资源和谈判技巧，根本不会倾囊相授。他潜意识里，是在“保护”自己的地盘。
你花大价钱研发了一套新的智能产线解决方案，想让销售团队去推，但老张他们觉得“太麻烦，客户不认”，还是倾向于卖他们熟悉的、提成好拿的老设备。公司的战略创新，在销售的第一线就卡住了。
你陷入了两难：动老张吧，怕业绩崩盘；不动吧，公司的未来发展又被牢牢束缚住。这种“甜蜜的烦恼”，正是成长期B2B企业老板最真实的痛。而这个痛的根源，就是你那套奖励“英雄”、忽视“体系”的薪酬激励机制 。
只考核结果，不考核行为，你的激励正在扼杀未来！
B2B销售，尤其是解决方案型销售，和卖快消品有本质区别。它不是一次性的交易，而是长期的、价值共创的过程。但我们很多老板，还在用最原始的“签单额”来衡量一个销售人员的全部价值。
这种“结果导向”的激励，至少会带来三个致命问题：
1. 忽略过程价值，导致“杀鸡取卵”。
一个B2B大单的成交，背后是无数个关键动作的组合：市场调研、客户筛选、技术交流、方案设计、商务谈判、关系维护……但如果你的激励只看最后的“签单”，销售就会只做最靠近签单的事。
那些打基础、利长远的“慢活”，比如认真填写客户档案、为团队沉淀成功案例、学习新产品知识，谁愿意干？因为这些“过程行为”在短期内无法直接变现。
2. 固化个人能力，阻碍组织进化。
当一个老销售靠着几招“独门秘籍”就能吃饱时，他就没有动力去学习新东西，更没有意愿把自己的“秘籍”分享给团队。
因为在旧的激励模式下，分享意味着培养竞争对手，教会徒弟饿死师傅。整个团队的能力，就被锁死在几个“老油条”的舒适区里，无法迭代，无法成长。
3. 鼓励山头主义，侵蚀公司根基。当销售的收入和地位，完全取决于他个人掌握的客户资源时，他必然会把客户视为自己的“私产”。
公司的平台、品牌、技术支持，在他眼里都成了可以利用的工具。他会下意识地建立信息壁垒，让公司无法真正“拥有”客户。这样的“功臣”，其实是公司肌体上最危险的“定时炸弹”。
所以，周总，你必须清醒地认识到：在B2B领域，一个健康的销售组织，远比一两个销售英雄更重要。 而要打造这样的组织，必须从改革薪酬激励开始。
华为的启示：如何让每个人都成为“奋斗者”？
我们常常说要学习华为的“狼性文化”，但狼性不是靠口号喊出来的，而是靠一套科学的价值评价与分配体系“喂”出来的。华为的薪酬激励，就远远超越了简单的“提成”。
他们内部有一套复杂的价值评价系统，虽然我们无法完全复制，但其核心思想值得我们深度借鉴，那就是——对一个人的评价，是立体的、多维度的，既看结果，也看过程；既看个人贡献，也看团队价值。
这与我们今天要谈的“KSF薪酬绩效模式”不谋而合。
我认识一位做环保设备销售的李总，他的公司之前也面临和你一样的困境。后来，他引入了KSF模式，对销售团队的薪酬结构进行了大刀阔斧的改革。
他为销售人员（按照培养节点）设定了6-8个关键成功因子（KSF）：
每个KSF都设定了权重和对应的薪酬额度。比如，老张的月薪是5万，可能会被拆分成：K1占30%（1.5万），K2占20%（1万）……以此类推。每个月，根据他在这6个维度的表现，来计算他最终的实际收入。
这套体系运行一年后，奇迹发生了：
- “老油条”变“教练” ：老张发现，带新人能直接增加自己的收入，他开始主动把自己的经验和客户资源分享给新同事，因为新人的成功，就是他的成功。
- 团队活起来了：新人有师傅带，能更快地出单，存活率大大提高。团队形成了良性的“传帮带”氛围。
- 公司战略能落地了：因为卖新产品有额外的激励，销售们都抢着去学习、去推广。公司的客户档案也变得前所未有的完整和规范。
三步落地全优绩效体系，打造B2B销售“铁军”
周总，这个案例的核心，就是将老板的期望，转化为员工的行为，再将员工的行为，转化为实实在在的收入。 你可以结合KSF和我们上一篇文章提到的PPV，为你的B2B销售团队量身打造一套激励方案。
第一步：识别并量化公司的“价值行为”（KSF）作为老板，你必须想清楚：你希望你的销售团队，除了签单，还应该做哪些对公司长期发展有益的事情？把这些“期望”变成可衡量的“因子”。比如：
将每个销售人员的薪酬，从“固定工资+提成”的模式，转变为“固定底薪 + KSF价值薪酬 + 团队分红”的模式。
KSF价值薪酬是关键。你需要为每个KSF因子设定一个“平衡点”（即期望达成的目标）和对应的“薪酬值”。
公式示例：某项KSF实际收入 = 该项KSF薪酬值 × (实际完成值 / 平衡点目标值)
这样，员工的每一项努力都有回报，超额完成有惊喜，没完成也会有压力。这就把外部的市场压力，巧妙地转化为了员工自我驱动的内生动力。
第三步：建立“增量分享”的团队激励池为了鼓励团队协作，而不是各自为战，你可以设立一个“团队增量利润奖金池”。
比如，以去年整个销售部门的利润总额为基数，今年超出部分，拿出一个固定比例（例如20%）放入奖金池，在年底根据每个人的综合贡献（可以用KSF的年度总得分来衡量）进行二次分配。
这会让老销售愿意帮助新销售，因为整个团队的盘子做大了，每个人都能分到更多。这就从机制上，把“个人英雄主义”导向了“集体奋斗主义”。
总结
在今天，B2B企业的竞争，早已升级为组织能力的竞争。而销售体系，是组织能力最锋利的矛头。
请停止用单一的、结果导向的提成，去“悬赏”你的销售英雄。 这种方式培养出来的，可能是未来“背叛”你的“山大王”。
你需要的是一套科学的、过程与结果并重的、个人与团队兼顾的价值分配体系。KSF和PPV就是你手中的利器。通过它，你可以把公司的战略目标，精准地翻译成每个销售人员每日、每周、每月的具体行动，并让他们在为公司创造长期价值的同时，也实现自己职业和收入的丰厚回报。
打造这样一支有传承、有战力、有共同目标的销售“铁军”，远比签下几个大单更有价值。而这个变革的发起者，只能是你这位掌舵人。这考验的不是你的计算能力，而是你的管理智慧和变革决心。
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